2012年2月21日，阿里巴巴公布2011年全年业绩，其中中国万网2011年营收4.46亿元，较去年全年增长5%.

2009年阿里巴巴以5.4亿元战略投资中国万网。这次投资是阿里巴巴上市以来对外单笔最大投资，也是中国电子商务服务商向互联网基础服务市场拓展的最大手笔动作。因此这次被业界喻为能够产生最佳“协同效应”的并购一直留有很大的想象空间。

果然2011年9月阿里巴巴发布公告称，计划分拆互联网基础设施服务提供商中国万网，后者将赴美上市。伴随“大阿里”战略的日益明显，万网之于阿里巴巴的意义渐渐明朗——万网就像阿里集团的底层架构，阿里巴巴、淘宝C店、淘宝商城则是凌驾其上的业务公司。

两年过去了，成立于1995年，几乎与中国互联网同岁的万网，在与阿里巴巴这样充满朝气、具备强烈责任感的企业合作过程中，会产生怎样的发展与变革？

2011年原任阿里集团副总裁的刘必佐被委派到万网担任CFO.作为唯一一位从阿里巴巴转到万网任职的高层，刘必佐在接受《首席财务官》杂志的采访时表示，阿里巴巴并没有在公司管理和业务层面上给万网太多的意见，而是完全信任现在的管理层。“阿里巴巴给我们带来思想领域上非常大的促进、鼓舞和帮助，跟阿里巴巴那些非常有智慧、有能力的领导管理层在一起商讨业务，对万网本身就是一个非常好的提升。”

刘必佐强调，“双方是非常好的组合，除了业务层面上的协同效应越发明显之外，更多的是阿里巴巴在思维上为万网所带来的改变与突破。”

引进创业基因

在对阿里巴巴的评价中，激情与活力是必不可少的评价，在阿里巴巴最不缺的就是马云所一直强调的创业精神。曾在阿里巴巴任职两年之久的刘必佐对阿里文化有着深刻的理解和吸纳，而他在加入万网之后，也将阿里文化的精髓开始移植和借鉴给有着16年集中化管理历史的中国万网。

为了将阿里巴巴这种以理想价值观为驱动因素的企业文化融入万网，使万网的管理层以创业者的心态去管理公司，最大程度地激发他们各自的责任感和使命感，刘必佐从2011年开始跟万网CEO张向东和总裁鲁众一起开始实施改革，大胆调整万网的组织架构，组建事业部，并引入全新的考核管理机制。

据刘必佐介绍，在过去几年里中国万网已经建立了比较完善的面向管理层和核心员工的股权激励制度。但这种股权激励虽然可以在一定程度上让各事业部的管理者更加关心公司的整体利益和中长期利益，但仍存在一定的问题，管理者和自身所处部门的效益挂钩还不够紧密，责任也不够明确，会产生一些部门发展良好而一些部门安于现状的局面。

“采用事业部制度最大的目的就是激发大家的积极性与创造性，让企业更快速的发展与成长。” 中国万网事业部制度从2011年下半年开始筹划，在2011底正式确立执行，共分为七大事业部，包括梦工厂事业部、企业应用事业部、解决方案事业部、渠道事业部、域名事业部、主机事业部以及在线研发事业部。七大事业部成型之后，万网高管层的重任就是激活各个事业部的创造力，让事业部的负责人以创业者的心态去发挥最大价值。

针对中国万网新成立的七个事业部，刘必佐的第一步是引入贡献利润考核机制，“不同于惯用的片面的以营业收入为考核标准的考核机制，这种机制将公司整体的报表调整拆解到事业部层面，以贡献利润报表的形式更为准确地体现各事业部对公司的贡献。在设计贡献利润报表时，财务部引入了内部交易机制，并关注‘匹配’和‘可控’的原则。”刘必佐认为调动各事业部积极性需要从两方面去考虑与衡量，首先要使大家拥有创造收入的动力，其次要让各事业部提高资源使用率，做到既开源又节流。“新的考核机制考虑事业部不同的资源投入和人员成本，因此也更全面。”

七大事业部中，梦工厂事业部、企业应用事业部、解决方案事业部和渠道事业部是一线销售部门，域名事业部、主机事业部和在线研发事业部属于后台产品支持部门，并不直接面对市场，没有直接的销售额体现。为了让域名、主机和在线研发事业部也成为利润中心，万网决定采用内部交易的形式，让三个后台部门合理计算自身产品的成本，并加上一定的利润率，形成内部交易价格，然后以内部交易的形式，让对外部门支付一定的产品采购成本给后台产品部门。财务部则会对每个事业部产品的定价进行严格的核验，一旦形成，则产品的价格不能随便更改。

通过这条主线，公司可以清晰地看到各个部门的贡献利润，以及所要达成的销售额与贡献利润目标。“这样做还有一个显而易见的好处，就是避免为了销售额冲业绩而无底线的降价促销。以往用营业额来考核销售部门时，销售有时会为了冲业绩而打折促销，这样做就损害了公司的整体利益。但当使用内部交易的方式时，一线事业部要承担一定的产品成本，如果降价促销，则损失的是自身的贡献利润。”

在匹配原则下，中国万网又引入了“现金毛利”的概念。通常情况下，会计报表编制都会遵循匹配原则，当年的收入会匹配当年的成本。但是刘必佐认为这种方式在调动事业部的积极性方面同样存在问题。比如万网的多数产品都是预收款模式，如果用户购买一个域名时一次性交付了三年的使用费用，那么按照会计准则，收入和成本都需要分摊到未来三年。在这种情况下，如果按会计报表来计算各事业部的贡献利润，接下来两年的业绩则无法在卖出当年得到体现，各事业部付出的努力与结果也不能够完全匹配。刘必佐表示，“现金毛利”恰好能解决这个问题，在卖出当期计算全额的现金收入业绩，对应地将该产品与上述现金收入相匹配的成本体现在当期（以产品成本率或考虑卖出年限等方式计算得到），这样就能够将事业部的贡献完整反映在当期，更能够调动大家的积极性。针对事业部只对自己可控的资源负责，而对于财务、人力资源、行政、市场等中后台部门的费用几乎没有调配权的实际情况，刘必佐大胆引入可控原则，在计算各个事业部的贡献利润时，不分摊财务、人力资源部等中后台人员相关的成本给各个事业部，而是只减去各个事业部直接和间接可控成本。“例如客户服务部门和运行维护部门为间接可控部门，将这些直接可控运营费用和间接可控的运营费用核算在事业部的贡献利润中，不仅让各事业部在业务方面积极发展，还让大家开始关心自身的成本节约、人员控制和产品质量。举例来说，如果产品质量不佳，那么客户服务的成本就会提高，该事业部的贡献利润率就会下降。同样这样做也杜绝了为了提高销售总额，盲目增加人员的情况发生。”

“当然，这个制度的实施目前还处于初期阶段，实际实施的效果还有待进一步检验。但自从实施贡献利润考核制度以来，各个事业部的管理者都感觉自主权更大了，在创收和节流方面的积极性明显提升，在产品质量、运营效率方面的关注度也日渐提高。”刘必佐对事业部制度的推进充满信心。根据统计，仅从2012年1、2两个月的实行情况来看，中国万网在营业收入稳步增长和提高的情况下，人员和日常经营费用的开支相比预算就节省了大约20%.改善客户基因

在阿里巴巴“六脉神剑”的企业文化中，第一条便是客户第一。

刘必佐认为两家公司能够顺利融合，相似的企业价值观也起到了积极的作用。阿里巴巴的企业价值观“六脉神剑”与万网一直倡导的“客户第一”理念不谋而合，这也进一步强化了万网客户价值的思想。“我们永远也不会忘记中小企业是万网的服务对象。中国拥有4500万中小企业，但拥有线上业务的只占8%左右。如何帮助他们从线下转到线上，帮助他们实现业务转型，是我们一直坚持去做的事情。”

在关注各个产品线利润贡献的同时，事业部制度的另一个目的便是更好的服务用户，让大家将如何改善服务，切实帮助用户解决问题作为最重要的事情去看待。刘必佐介绍说，“从万网的最高领导者到各个事业部的管理人员，每一周都会抽出专门的时间，一起开会解决用户投诉中最为严重或频繁的问题。这些管理者坐在一起，逐个讨论如何帮助用户解决问题，将客户价值为导向扎扎实实地落到实处。”在他看来，事业部之间的竞争不仅仅是对公司营业额和利润贡献的竞争，更是一种服务意识的竞争。

除了管理层，万网每一位客服人员的考核标准也主要取决于用户对其服务满意度的打分。“可以说，从上至下，坚持以客户价值为导向原则，已经融入到了万网的每一个角落，也成为事业部制所坚持的最重要原则之一。”

除了业务与服务层面的提升，事业部制度还为万网挖掘和培养了大批优秀的中层管理者，让更多年轻又有干劲的一线管理人员在事业部发挥出更大的价值，并帮助他们逐渐培养起创业者的心态。刘必佐表示，领导梯队的组建对企业非常重要，这既可以让高层有更多的时间关注企业战略发展层面的内容，也让真正有能力有理想的人才被选拔出来，成为万网进入高速发展时期后的重要人员储备。

（责任编辑：小默）