王耀华，男，现年55岁，中共党员，本科，高级会计师。历任铁道部第二十局第三工程处财务科长、总会计师，中铁二十局集团副总会计师、合同成本财会处处长、投融资部部长、西安基地建设办公室主任、南京禄口机场高速公路项目指挥长。现任中铁二十一局集团有限公司董事、总会计师、总法律顾问、党委常委。曾在国谕饪锷戏⒈矶嗥畚牟⒒窠保啻稳倩裰泄ü煞萦邢薰尽跋冉鋈恕钡热儆坪拧?

中铁二十一局集团有限公司隶属于中国铁道建筑总公司，是集工程建设、科研开发、房地产开发、矿产资源开发、商贸经营于一体的国有特大型建筑施工企业集团。由原兰州铁路建设集团、乌鲁木齐铁路工程集团及中铁二十局集团三公司等单位于2004年组建而成。先后完成了青藏铁路等60多条（项）中国铁路干线工程建设、5525条公里电气化铁路工程建设、都汶高速等40多条高等级公路建设的施工任务，完成了10多项境内外铁路、公路、生活设施等工程建设项目。年承揽任务完成突破300亿元，实现产值突破200亿元，上交国家利税突破7亿元，成为立足西北的一支名副其实的施工建设劲旅。

近年来，随着我国建筑市场的竞争呈现白热化态势，建筑企业普遍进入微利时代，如何在激烈的市场竞争中生存与发展是建筑企业面临的共同难题。有鉴于此，笔者又一次走访了中铁二十一局集团有限公司总会计师兼总法律顾问王耀华，来解析近年来中铁二十一局集团公司的快速发展变化，以及其良好的财务管理保障公司快速发展，使其在竞争激烈的建筑市场上持续、快速、稳健发展，为同行业提供有益的借鉴和启迪。

勇于创新  树立“现金为王”理念

王耀华指出，中铁二十一局集团公司在刚组建时资金极度紧张。面对这样一个严重“贫血”的企业，王耀华结合自己多年的财务管理工作经验，提出了“现金为王、大成本、大财务、大银行”的管理理念。

第一，加强银企合作，拓宽融资渠道。集团公司与多家商业银行达成合作协议，建立全面的合作伙伴关系，获得了综合授信额度、贷款利率下调、保函手续费减免等多项优惠政策。同时，集团公司还科学、合理地安排对外资金结算方式，利用当前各银行给集团公司的综合授信，使用银行承兑汇票等结算方式办理对外结算，节约了流动资金，降低了财务费用。集团公司还分别获得了建设银行、中国工商银行授予的AAA级信用等级及省级“诚信企业”等称号，大大提升了公司的信誉，为经营承揽提供了有力保障。

第二，坚持“现金为王”理念，防范企业财务风险。集团公司注重培育忧患意识和危机意识，坚持“现金为王”，全面落实资金集中管理工作：一是各级主管领导高度重视资金问题；二是全面实施资金集中管理工作，将全集团130个工程项目银行分布在全国26个省市的账户资金实行归集，形成集团的“资金池”，进行余缺调剂，有效地解决了集团及各子公司资金紧张问题，提高了资金使用效率，降低了资金筹措成本；三是对已完工项目及时并账集中，全力以赴抓好清收清付工作；四是抓紧落实垫资项目的清概和资料收集整理工作，保证清概工作顺利进行，争取尽早办理结算，回笼资金；五是通过网上银行实现了资金的动态监控，有效地防范了资金风险，提高了资金的使用率。

走集约型管理之路  构建成本管理新体系

现阶段，我国建筑市场的竞争已现白热化地步，建筑企业普遍步入了微利时代。如何在激烈的市场竞争中生存与发展是中铁二十一局集团公司必须解决的重要问题。王耀华告诉笔者，面对新情况，中铁二十一局集团公司坚持走“集约型、精细化”管理之路，把精细管理作为改变企业经济增长方式的根本途径，构建起新的成本管理体系。

首先，建立三级责任成本管理体系，并实行“两挂钩、两不准”。其中，“两挂钩”是指：分（子）公司收取项目上交款与项目部的责任预算总额挂钩；职工收入与责任预算执行效果挂钩。“两不准”是指：工程公司没有编制、审批下达项目责任预算的，不准向项目部收取任何费用；项目部没有开展责任成本管理的，不准发放职工工资。此项措施的实施，使集团公司的在建项目基本杜绝了亏损。

责任成本管理的具体操作办法为：在工程中标后，采用“倒推法”确定目标成本，即：

中标价-上级管理费-税金-目标利润=目标成本

之后，采用“顺推法”确定责任成本，即通过实地考察施工项目的工、料、机等各项费用的市场价格，参照已定的目标成本，并根据市场平均先进水平的原则制定出“蹦一蹦就能够得着”的项目责任预算，将其层层分解到各责任控制中心，成为落实到各部门、班组、人员的责任成本。同时，定期对各责任中心的实际成本与责任成本进行比较，对节超严格实行奖罚并进行细致的数据分析，不断提高成本管理水平。

其次，推行全面预算管理。一是各级领导提高了对预算管理重要性的认识，积极支持财务人员工作，预算编制的科学性和准确性得到了提高；二是将集团所属指挥部、办事处预算都纳入年度预算，并对所属分（子）公司的年度预算实行集中汇审报批制度，保证了预算的严肃性；三是强化预算执行的过程控制，实时进行预算执行的考核、分析，加强了预算执行的约束力；四是将全面预算管理与责任成本管理结合起来，推进项目部全面预算管理，使《建造合同》的执行更加规范；五是高质量完成各类财务决算报表的编报工作；六是强化资金运作，全力保障生产经营工作顺利进行。

第三，加强工程款管理。工程款被拖欠始终是制约建筑工程企业快速运转和和谐发展的瓶颈，集团公司每年被拖欠的工程款数额巨大，加上集团重组后历史遗留问题较多，因此，清欠工作面临很大困难。对此，王耀华要求“必须变被动清欠为主动清欠”，及时建立了两级清欠组织，配备了专职人员，以“定目标、定责任、定任务、定合同，组织落实、人员落实、资金落实”的“四定三落实”为清欠指导方针，改变过去以“拖欠款”为中心的清收管理模式，转而以“拖欠责任人”为中心，以“清收债权、处理债务、防止前清后欠”为重点，强化了债权债务管理，建立了清欠长效机制。

强化集团管控力  实现新跨越

对未来的工作，王耀华谈到，面对目前经济形式的复杂性和不确定性，需要密切关注形势变化，必须以积极的心态去迎接挑战，加强管控能力。以后，着重在以下几个方面开展好财务管理工作，保障的稳健、良性发展。

第一，密切关注经济形势的变化。随着国家不断紧缩银根，实行稳健的货币政策，加之铁路建设市场的萎缩，必将对企业经营规模的可持续发展和营业收入的增长带来影响。在此形势下，各单位要统一思想，转变观念，稳健理财，坚持“现金为王、效益至上”的理念，走低成本扩张、高品质管理的发展之路。

第二，坚决扭转项目粗放管理的现状。针对目前集团产高利低状况，一是要求各单位要强化对项目的监管力度，树立法人治理项目的理念，坚持业主资金不落实不施工，原则上不垫资施工；二是规范合同等管理，抓住项目效益的关键点，精耕细作，以推行责任成本管理为抓手，切实做好项目的各项管理工作；三是以资金及效益管理为出发点和落脚点，回收应得效益；四是加大亏损项目的清理力度和责任追究力度，凡亏损的项目不准评先、不准发放效益奖，项目经理不准提拔使用，并交审计、纪委调查处理，从而保证项目在良性中发展。

第三，确保企业的资金不断链。一是进一步推进资金集中管理，充分发挥资金中心资金集中管理、资金调剂职能，加快内部资金融通，减少资金沉淀，提升资金集约化管理水平；二是坚持多措并举，积极探索多渠道低成本融资，切实做好资金保障工作；三是加大融资筹资渠道，保证生产经营所需资金。

第四，进一步加大管控力度。一是通过财务集中管理、保险集中管理和项目集中管理等方式，强化集团公司财务管控能力，加强对所属单位在担保、融资以及资本运营等重大事项上的监管力度，建立风险预警机制，将风险管理全面纳入管理的范畴；二是将存在债务负担重、生产经营困难、资金状况紧张、投融资规模较大等情况的子公司纳入重点监测范围，并设定风险预警指标，细化风险管控措施；三是完善内控机制，要高度重视内部控制制度建设，进一步明确管理职责与权限，坚持不相容岗位分享和内部相互制衡，规范履行资金支付程序；认真落实“三重一大”决策制度，严格遵守会议决策及联审联签制度。四是加强资金监控与安全管理。

此外，加强存货和应收款等资产管理，加大项目财务管理工作力度，防止潜亏挂账。同时，严控非生产性开支，大力开展增收节支、开源节流工作，动员全局发扬艰苦奋斗、勤俭办一切的精神。

展望未来，面对复杂多变的发展形势，王耀华表示，中铁二十一局集团公司将不断创新财务管理手段，完善机制，构建科学的财务管理体系，落实“以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品”的管理方针，力争再铸新辉煌、再攀新高峰！

(责任编辑：洛熙)