【CFO小传】

毕业于天津商业大学商业企业管理专业，1990至1993年赴德国斯图加特大学进修企业管理课程。

在中化集团工作20多年，历任公司财务部副总经理、资金管理部总经理兼投资发展部副总经理等职务，具有丰富的财务管理工作经验，在财务战略、资金管理、企业融资、投资并购等领域具有独到的见解和丰富的实践经验。

2010年3月出任中化集团副总会计师，2010年8月出任中化集团总会计师。目前负责集团公司财务工作；兼任中化股份有限公司财务总监，主管中化股份有限公司会计管理部、资金管理部、分析评价部、财务综合部、中化财务公司；兼任中化股份有限公司预算及评价委员会主任；负责集团公司在香港的金融事务及中宏保险的相关工作。

在北京西长安街凯晨中心宽敞的办公室里，秋日的暖阳使得整个房间充满了阳光，中化集团总会计师杨林沉稳地回顾了中化集团凤凰涅般的重生之旅。

从1953成立以来，中化集团从成立之初打破西方国家对新中国的封锁禁运，到发展为专业的进出口公司；从改革开放后探索新的发展道路，到在国内率先进入世界500强；从1998年深陷危机，到转型再造为具有较强竞争力和行业影响力的新国企，中化集团走过了一条艰难曲折、越挫越勇的发展之路。

危机促转型

作为脱胎于外贸企业的央企中化集团，前身为中国化工进出口总公司，历史上曾为中国最大的外贸企业。1987年12月19日，国务院正式批准中化公司在全国率先进行国际化经营承包试点。在两轮国际化经营试点中，公司积极发展国际贸易，加速设立海外机构，大力开展多功能经营，经营规模迅速扩张。1994年12月31日，国务院正式批准中化在全国首家进行综合商社试点，并批准把中国对外经济贸易信托投资公司划转中化管理，旨在建设以贸易为主业，集贸、工、技、金融、信息等功能为一体的国际化、实业化、多元化、集团化综合贸易公司。

然而时隔三年爆发的亚洲金融危机，使得模仿日本的综合商社模式的弊端随之暴露无疑。尽管中化集团在试点中采取了兼并非银行的信托投资公司的方法，在一定程度上缓解了这个问题。然而，信托投资公司有其特定的业务范围，综合商社的负面效应随着亚洲金融危机的全面蔓延，也将中化集团推到了风口浪尖之上，跌至破产边缘。

1998年，这一年也是中化集团发展史上的“分水岭”。公司在上世纪90年代初的高速扩张中，疏于管理，无序放账、乱投资、交易质量低下等现象丛生，积淀下巨额逾期应收账款等不良资产，外资银行全面收缩对中化的信用支持，公司陷入前所未有的危机境地。

见证了危机前后的杨林仔细分析，这些促使危机爆发的直接因素都是一些长期积累的弊端所导致。在亚洲金融危机中，日本的失败是以金融为核心的产业扩张的直接导火索，深卷其中的综合商社通过金融平台和社会紧密联系，整合的是社会和企业的金融资源，但是它却缺失防火墙，一旦企业经营不善，企业的金融危机就会转化为社会危机。当时中化的综合商社试点，成为招商引资的窗口，但是大量的资金却缺乏有效的管理，1998年广东的广信事件影响到全国的信托公司，使中化成为重灾区，连带违约责任波及中化的其他业务，中化陷入严重的支付危机，这也暴露了央企在从计划经济转入市场经济的过程中，正常的经营理念和管理体制还没有建立起来，还没有为开放做好准备。

在危机的重压之下，中化在破产的边缘没有徘徊不前，而是苦苦寻找突破口和症结所在。面对危机，中化一方面积极争取国务院和有关部委的支持，另一方面主动出击，积极自救，广泛开辟融资渠道，成功展期美国商业票据，对外贸信托公司外债进行重组，发动全体员工共渡难关。为应对严重的危机、摆脱破产的困境赢得了宝贵的资金和时间。

杨林坦言，“外因对一个企业而言只是诱因，真正强悍的企业会渡过危机。中化用两年的时间走出了危机，接下来是危机之后的理念调整，从失败中汲取教训，提升企业价值创造能力，不是简单的把规模做大，而是必须要有一个战略与效率的整合。要发展质量与价值管理的重塑，价值与管理两者缺一不可，只有质量才能带来企业价值的提升，而管理又能促进价值，思维方式的转变无异于企业重生。中化请麦肯锡管理咨询进行诊脉，发现中化集团缺少在市场经济条件下管理风险的能力，财务缺少独立的职业判断力和独立性，内审系统也没有发挥控制风险的能力，重要的资源没有集中管理，子公司各自为政。危机对于企业来说，既是坏事也是好事，它教育我们必须寻找一条属于自己的新路，而不是单纯照搬别国的模式。”

强化风险管理

在渡过了最艰难的时期之后，中化集团对危机产生的根源进行了深入反思：产生危机的源头是管理不善、内控薄弱，外部环境只是导火索和助燃剂。反思危机根源，按照市场经济条件下企业发展的客观规律，中化集团陆续采取了一系列重大举措，改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式，改变单纯依赖政策垄断的进出口代理经营模式，对企业价值理念、发展战略、管理体制、经营模式、运营制度等各个方面进行全面、系统的战略重整，改造企业的生命“基因”，重塑全新的中化。

在危机的艰难阵痛后，中化集团处在垄断政策取消，向市场化转型的艰难蜕变中。集团成立风险管理部，以控制信用风险为核心的风险管理应运而生，意在遏制当时沉重的应收账款风险，逐步建立组织清晰、职责明确、管控措施有效的风险管理体系，有效保证公司的经营安全和资产安全，促进经营质量和管理质量的全面提升。为此中化集团制定了“止血—造血—发展”的风险管控目标；首先，消除恶性逾期应收款产生的源头，实现“止血”；其次，降低经营风险，提高经营质量，实现“造血”；最后，有效保障市场化战略推进，实现“发展”。在公司总部和经营单位两个层面健全风险管理组织体系，形成了以各级风险管理委员会为主导，以风险管理部或中台为主力，以相关风险管理责任主体为重点的动态风险管理组织体系，为推动风险管理工作的不断提升奠定了基础。

企业风险管理是个没有终点的长跑。公司风险管理部着手研究由贸易风险向全面风险管理体系的升级，在全面风险辨识的基础上，将战略风险、投资决策风险、工程项目风险等内容纳入风险管理体系，进一步明确提出了全面风险管理体系建设目标，通过10多年风险管理工作的持续推进，中化集团的运营风险管控能力已经得到了全方位的改善，这在去年以来的全球经济下行风险中得到了很好的验证。“去年以来，中化的财务战线多管齐下严控财务风险：会同风险审计等部门，组织集团公司资金和风险专项会议，重新全面梳理和检查风险点，督促整改，重点控制风险较高的房地产信托业务、融资类贸易业务和高龄库存；完成经营单位日常现金流和重点投资项目现金流的管控方案设计，完善流动性风险指标监控体系，检查现金流状况的改善。这些举措对于抵御去年下半年的市场环境恶化风险，提高风险整体抗御能力，安全实现全年经营成果发挥了积极的重要作用。”

“风险只是管理体系中的一个环节，要想把风险驯服，必须在体制上下功夫，中化多年来摸索出设置前台、中台、后台三个体系，利用不相容原理，进行岗位分离、单证分离、单账分离，进行权力制衡，防范风险。不同项目有不同的流程，任何风险控制手段都要融入到企业的流程和实际的操作之中，这也是考验CFO的一个很好课题。” 杨林直言。

在当前复杂多变的经济形势下，财务风险管控成为当前中化集团财务监督工作的重中之重，“国内外已经发生过多起因财务风险不能及时发现、防范化解不当引发严重财务危机的惨痛教训。”在下一步的工作计划中，把中化集团的内控体系升级列为重中之重，“要研究建立和完善企业财务风险评估监测体系，对企业和项目划分等级实施不同的监管措施，加强高负债企业风险管控，客观评估风险承受能力，利用现金流重点指标分析、投资项目现金流跟踪等手段，搭建多维度现金流监控体系，加强税务风险排查，严格管理大额担保授信等。”

在内控体系建设中，尤其要注重防范的是道德风险的发生。内控体系不能只管下不管上，它应当成为公司治理的最重要一环，应该用以权力制衡和交叉监督为核心的制度安排去建立内控体系。在这方面，身为A股上市公司的中化国际以《内控指引》为标准，建立起独具特色的“一图四表”内控（流程图、风险矩阵表、控制矩阵表、不相容职责表和授权审批表），虽然这项创新尚刚刚起步，还在探索阶段，但公司认为“值得深入研究，认真总结经验加以推广”。

此外，近几年来备受争议的央企海外并购中的风险管控，也是中化密切关注的环节。“当前境外经营规模迅速增长，境外公司的经营方式和组织形式也日趋多样化，然而我们的境外国有资产管理制度尚不健全，内控机制不够完善。我们要认识到：投资的后续管理和投资决策同等重要，这决定着企业境外资产的安全。”

(责任编辑：小默)