2011年6月24日，凯捷集团宣布其针对中国市场的全新战略，成立中国国家管理委员会并重塑其四大业务单元，通过有机增长和购并等一系列举措，扩大规模，深耕中国市场，作为新战略的第一里程碑，凯捷中国同时宣布成功收购派吉事（北京）科技有限公司，强化本土人才力量，为快速发展的中国电力行业提供最优解决方案。

凯捷集团（Capgemini）自1967年创立至今，在欧洲IT服务专业领域享有领导地位，并在专业领域内位居全球前三名。这家总部位于法国的公司，在全球40个国家拥有逾11.2万名员工，2010年凯捷全球上市部分营业额达到87亿欧元。

作为欧洲最大的咨询公司，凯捷自1997年登陆中国，凭借精深的行业和实战经验，与中石油、南方电网、华润集团等多家客户保持着长期高效的合作关系。凯捷在进入中国市场的14年间，业绩斐然，目前已经在六个城市建立了分公司和办事处，有超过1800名管理顾问为客户提供专业化服务。

择机并购

回顾发展历程，并购已成为凯捷发展战略中不可或缺的重要组成部分。2000年，凯捷收购了安永咨询公司 （Ernst & Young Consulting）。经此一役，凯捷进一步巩固了在全球咨询界的市场地位。

即使在全球咨询巨头罕有并购案例的中国市场，凯捷仍然以独有的法式节奏寻找着适合自己的收购目标。2004年6月11日，凯捷宣布了对远卓的收购，一举结束了在中国近八年的潜行，也使凯捷在中国的咨询队伍得以快速壮大。

凯捷集团全球副首席执行官Paul Spence表示，今年集团的战略市场将聚焦中国，在未来五年中，中国IT市场预计会有20%的增长，收购派吉事正是凯捷中国新战略迈出的第一步。电力行业是凯捷多年来关注的重点领域，凯捷在北美及欧洲电力行业拥有大量成功实施经验。派吉事是中国电力市场公认的IT与咨询服务专业供应商，其服务产品包括业务管理咨询、企业资源规划（ERP）实施、中国能源行业应用及软件开发。作为亚太地区唯一通过SAP XAPPS认证的合作伙伴，派吉事凭借在本土电力行业信息化解决方案市场的出色表现和快速发展，成为凯捷中国新战略中的首选并购目标。

对于并购对象的选择，凯捷大中华区首席财务官钱敏毓谈到，首先侧重于整个业务的重合性，通常在全球并购的流程中，是以业务部门为主导，只有在确定双方能够有合作前景之后，才会进入到财务层面来考虑。在中国，这个问题相对比较简单，因为在这么大的市场下，如果能找到一些能跟凯捷在业务上有合作潜力的公司，那必定是一个有非常好的技术基础和专业团队的公司，所以凯捷对并购对象的现有盈利性不会作为最终考量标准，当然一定的专业背景调查还是需要的。另外，如何实现本土公司和国际公司管理体系的并轨，并购对象是否有一定的成熟管理方式是凯捷比较看重的，因为一个比较成熟的管理体系在将来和凯捷融合过程中，会相对比较容易。

着眼长远

和其他行业一样，对于咨询行业而言，如何平衡高成长的业务战略所需的投入和稳健的财务战略，一直是一个永恒的话题。钱敏毓坦陈，相对于一些投资比例较高的行业，咨询业务的财务投资风险还是相对比较小的。即使如此，从企业运作风格来讲，凯捷在法国一直是以财务管理稳健闻名的一家公司。

在钱敏毓看来，美国的公司文化一般是讲究快速行动，中国在这方面走的更快，一些美国商业精神在中国得到了更加极端的体现。欧洲的公司文化则相对偏于稳健，欧洲人更习惯于着眼长远，现在一两年的业绩并不是最终决定成败的结果。“尽管我们在中国市场的发展中，已经把凯捷非常欧式的稳健文化做了一定的调整，但未必一定要调整到中国市场所认为的标准速度，这的确对凯捷中国的管理团队是一个蛮具有挑战的尝试。”这种稳健的背后所承载的价值不言而喻。比如在2008年金融风暴时，凯捷所受到的影响甚微，甚至在整个资金管理当中还有一定的收益，风暴来临时，集团有足够的资金储备对大项目进行投资。

钱敏毓认为，中国现在的IT市场完全没有进入到一个成型的业务模式阶段，处于大量的扩张性投资来争取份额的状态。很多本地公司的做法是从积累资源开始做起，各种业务模式现在还都是百家争鸣的阶段，“所以我相信，用凯捷40年来行之有效的做法，落实到对中国市场非常了解的本地管理团队中，一定能找到一个很好的结合点。”

尽管和派吉事的整合才刚刚开始，但可以预见的挑战并不遥远，一个是对风险管控严格并且架构层级复杂的跨国企业，一个是富有草根精神的本土小型企业，磨合是显而易见的。

很多优秀的本土公司，在灵活性以及把握机会的能力上做得非常好，而且他们能够很敏锐的嗅到一些机会。比较成型的国际企业，有时在整个反应机制上相对慢一些，但考虑问题的角度则会更全面一些。“希望和派吉事整合的过程中能够尽量保持他们灵活机动的优势，在决策过程中又能注入国际大企业对风险管控比较行之有效的经验，让他们在保持速度的同时不要跌倒。”钱敏毓认为，这是整合过程中需要考虑的最重要的一个平衡点。

因人成事

与其他行业相比，咨询行业最大的特点是所有的成本都是人，所有的资产也是人。如何管理好这些宝贵的“无形资产”成为凯捷高层最重要的管理课题之一。

钱敏毓认为，一个人是否全身心的投入到工作，这中间他所发挥的生产力的差别也非常大，不像机器，按下启动键，就能自然工作。“比如我们所有的这些顾问的经历，如何将他们的能量和激情很好的结合起来转化为生产力，让他们更有效率地运转起来，这在整个财务模型当中是非常重要的。”

所有的KPI、业务指标的设定都跟调集人员的积极性是密切相关的，如何合理地分配他们的工作时间以及他们学习和发展的时间，必须花一定的工夫把他们脑子里的经验、知识固化成一套方法论，然后再转化成传递给新进员工的经验，进行无形资产的传递。“在传递过程中，每一步如何量化的评估出来，是凯捷整个财务体系最重要的一点。”

凯捷喜欢与具有多种不同背景和观点的人才合作，组织严密的项目小组将多种技能、经验和视角结合在一起，丰富创意方案。价值的创造犹如一种生命力，它始于人，成于事。在交付最切合业务需求的解决方案之初，共同剖析各项业务需求的核心最为关键。然而内部的误解以及目标的不明确，例如对客户的理解差异，都会带来成本的增加，客户对于交付产品不满意是项目亏损的原因之一。如何把这些量化出来，让大家有一个衡量的标准，这些在前期沟通当中尤为重要。“我们多年来一直在践行一套很细化的方法，力争将沟通成本降到最低，让大家有一个比较明确的共同目标。”

文化跨域

拥有15年丰富财务管理经验的钱敏毓，最早曾在摩托罗拉中国电子公司担任财务分析师，之后加入安永全球咨询新加坡公司，2000年被调入安永全球咨询的欧洲总部，担任全球客户审计员及高级顾问。同年随着凯捷并购安永咨询，钱敏毓也成为凯捷的一员，先后担任过集团多个事业部的财务总监。

作为一名加入凯捷10余年之久的高管，钱敏毓对凯捷的企业文化有着非常立体的理解。首先从比较浅层的文化角度来说，凯捷作为一个法国公司，对于艺术有着天然的嗅觉，这不仅仅体现在办公室的装饰风格上，亦包括凯捷的年报，每年都会赞助一个非着名的画家，将其画作印到年报里，用这种形式来让他的作品和观众有见面的机会，艺术与分享是凯捷创始人一直秉承的理念。位于法国拉芳丹的凯捷大学，有着“最成熟企业大学”和“最具创新性的企业大学”两项殊荣，同时它也拥有一个充满艺术气息的、很难让人审美疲劳的校园环境。

而更深一层的文化内核，其实是凯捷注重多样性的特质。钱敏毓介绍，凯捷集团在各个国家的业务单元都有非常强的自主性，凯捷是一个非常自下而上的公司，包括整个核心管理人员都认为真正的智慧和知识其实是来自于自下而上的汇集。这一点跟法国人对于民主的理解也有一定关联。“他们认为让每个人自由地发表自己的观点，最后汇集起来的必然是真正有价值的思想和精神。这也是为什么凯捷向来保持着一种比较‘松散’的态度，各个地方的各个团队都有自主发挥的余地。”

精通英语、法语和中文的钱敏毓对《首席财务官》杂志表示，凯捷真正的通用语言其实是财务语言。“财务语言是把各个部门、各个团队、各个国家不同的人联系在一起，互相之间能够交流的基础，但并不局限于财务的语言。”如果要想知道凯捷在这么一个松散的组织形态下面如何将这些人凝聚在一起，那么财务就是一种衡量标准。此外诸如管理咨询、技术服务以及外包方面的所有这些专业技术语言也是凯捷独有的资产，它们将凯捷的价值得以最终呈现给客户，并在员工团队之间不断传承提炼升华。最后从工作语言的角度来讲，英语的确是工作语言，但是在欧洲环境下，法语作为母语还是非常重要的，其他国家包括西班牙语，德语等，其实各个国家的人和人之间的语言也在整个公司的文化中占到非常重要的比例，所以凯捷集团的很多会议都安排有同声传译。这三种层面的语言（财务语言、技术语言和人的语言）构成了凯捷文化交流的纽带。

作为咨询行业，它有自己行业的文化特征，作为欧洲公司，凯捷更加的内敛，强调跟客户互动，通过实践创造出以客户成功为导向的一种成功。在凯捷集团全球高级副总裁陈波看来，凯捷的文化根植于非常传统的欧洲大陆，本地化、文化的包容性、多元性，是凯捷成功的一个关键，也是凯捷作为咨询公司的一个特质。“其实每个跨国公司在中国发展的时候，都强调本地化，而我觉得本地化的概念不能过于狭隘，本地化不等于本土的人才化，而是可以把世界最佳的成功方案和经验教训，来分享给本地的企业。所以我们所提到的本地化，就是让凯捷有一个符合中国经济发展特色的、规律性的东西，来打造一个有价值的解决方案和服务体系。” 陈波认为，今天凯捷跟本土一个优秀的IT服务公司的重组并购，也是反映其在全球创造最佳实践的一个长期战略和长期文化的形成。

(责任编辑：洛熙)